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沟通是现代社会人际关系发展和持续的纽带,在企业中,我们同样能体会到沟通的重要性,沟通在企业的运营中无处不在。有人说老板和高管的合作是心灵的合作,老板和高管的合作契约是心灵的契约。以下是本站分享的老板与高管的有效沟通途径,希望能帮助到大家! 

  老板与高管的有效沟通途径

  一、为什么必须要有沟通

  据有关部门调查,私营企业老板与经理人之间的合作互相满意的,大概每100例当中约有20例;互相不满意的占到80%左右,老板与经理人之间都叫苦连连,真正的问题处在哪里?还是因为老板与高管之间缺乏真正有效的沟通,主要体现在以下几个方面:

  (一)价值观念的差异,这种差异是出现沟通障碍的决定因素。

  虽然老板雇佣高管都有各种机制作为保障,但是双方从心底里感觉自身都有一定的风险,都不放心。

  1、根据相关数据资料分析,高管对老板的不满主要体现在以下三个方面:

  1)嫌老板吝啬,不及时兑现承诺;

  2)老板帝王思想严重,这类老板自身能干,但是太尊重自身权威,金口玉牙,不容挑战权威;

  3)老板对高管不放心,老板在公司安排一帮亲信,指手画脚,高管象是捆住手脚的牧羊人,羊瘦了老板埋怨不会放羊,羊胖了怕他占为己有。

  2、老板对高管普遍存在三大怀疑:

  1)怀疑缺乏职业道德,大手大脚,损公肥私;

  2)老板认为高管胃口太大,没有尽头,高管一旦掌握了企业的核心机密或核心渠道后,便另立门户,与之抗衡;

  3)专业的跳槽家,对企业没有忠诚度和归属感,只想把公司当跳板,为自己积累资

  二)心态的不平衡,高管进入企业心态不一样,有的高管是为了暂时呆在企业,所以出现问题也就是能忍就忍;有的是为了自己的长远考虑,所以做事会坚持原则。所以老板的心态与高管的心态本身就存在一种相互理解、相互沟通的过程。

  (三)信息不平衡,老板是从宏观来考虑问题,全方位的考虑企业的发展。而高管是相对在某一层面上来考虑问题。例如财务、人事都是从他们的专业的角度来考虑的问题。所以在沟通过程中就会出现一些问题,这就要求沟通必须是相互理解的。

  (四)个性的冲突,有的老板比较温和,有的比较暴躁,雷厉风行,个性化的差异,对人的态度都会影响到沟通。

  由于缺乏有效的沟通,在此种心理状态的孕育下,老板和高管之间便奏响了合作三步曲:一见钟情、互相猜疑、不欢而散。这几乎是规律,据不完全统计,在中国老板和高管之间合作超过三年的不到20%,超过五年的不到10%。这就是中国的老板和高管之间的合作现状。这种不协调状况的危害性是显而易见的,如:某集团公司下属的一个汽车公司,2003年过了春节,从银行贷款100万,为20辆车的客户做分期付款购车业务。当100万到帐后,老板要拿70万急用,高管说不能拿走这么多,这些钱要提车,给交过定金的客户付车,自己不能失信于客户,否则就不能干了。高管要辞职,老板同意。晚上老板与我商量这个问题时,我说:这次错在你,如果他走,后果将非常可怕,你应该向他道歉。老板觉得不可以道歉,更不能收回成命。最后老板和高管达成协议,老板允许高管带走一部车。当他走后,公司32名员工,甚至就连炊事员都跟上走了。这是个非常残酷的例子,因此说老板与高管的不协调,长期下去,危害是十分严重的。所以需要沟通,沟通是解决老板与高管矛盾的主要途径和方法。

  如何解决有效沟通

  沟通是一种交流,是一种表达,是一种相互倾诉,是一种相互交换意见的途径,从某种程度上讲也是在做思想工作。实践证明老板与高管的沟通是解决老板与高管之间某些不协调的重要方式,是避免积累矛盾,化解企业危机的重要方法之一。如何交流?四句话:摆正位置,放下架子,换位思考、善待高管的辞职。

  1、摆正位置:老板作为企业资产的所有者,他考虑尽最大的可能让资本增值,如何为企业的发展创造良好的内部和外部环境条件,最重要的是他必须承担在企业经营过程中遇到的各种风险。而高管的职责就是充分利用老板所提供的平台,打一场漂亮的经营战,让企业实现不断实现盈利或实现策略性的转变。因此要摆正自己的位置,老板就是老板,高管就是高管。老板的职责是承担风险,高管的职责就是为企业创造利润;

  2、放下架子:摆正位置还不够,还要放下架子。尤其是老板要把自己与高管摆在一个平等的位置上进行交流,交流是平等的,而工作是上下的。就是说交流要在平等的基础上交流,沟通要在平等的基础上沟通;

  3、换位思考:中国有句古话,叫做要想公道,打个颠倒。换位思考,就是老板要站在高管的位置上思考问题,高管也要站在老板的位置上思考问题,这种换位思考,许多问题就

  迎刃而解了,许多矛盾也就打消了。除此之外,老板和高管之间需要一个桥梁,需要一个在老板与高管之间沟通架桥的人,这就是企业需要有一个做思想协调工作的人。什么样的人合适?这个人既要是老板信任的人,又要是高管尊重的人,还必须是一个成熟的、稳健的、深谋远虑、顾全大局的人,这个人的职位通常是老板的顾问或副董事长。

  4、善待高管的辞职。在企业,作为老板要对员工和高管不断的灌输做人的道理,先学会做人,再学会做事。员工的流动是正常现象,问题是怎么走?每个员工走时要留下与老板再次见面的余地,每个老板也要拿出应该具有的包容性,来认真看待这个问题,好聚好散,这样走就走的比较妥当,双方的危害也比较小。

  三、沟通的几个核心要素

  沟通不是一般的人情交流,而是一个管理范畴、管理手段,有特定的内容,有职能、范围、方式等。管理的各项内容也可以通过沟通来促进实现。计划可以通过目标管理这一项看的见的手段来实现,而沟通看不见,沟通在实现过程中,沟通就是协调职能的扩张、润滑、强化。除了管理中健全文本机制外,需要不断的用沟通来实现。

  (一)沟通主要有五个特征:

  1、目标性,主要表现在:

  1)保障企业活动、目标的稳定进行状态;

  2)维护上下级,内外的关系。

  2、层次性。个人与个人,个人与部门,部门与部门,部门与高管跨度有不同层次。

  3、动态性。不同的时间、空间和不同的人,不同人的言行事物,不同的内容的沟通必然不同。

  4、广泛性。只关注老板和总经理之间的沟通,不一定能解决全部矛盾,需要其他人员的参与。

  5、艺术性。这是沟通最大的特点。现代企业中的人已不是传统企业的人,原来的“人工”时代的人,是“工具”,是经济人;现在的“人”是社会人,是目的人、有意识个性,价值观、目的各不相同,站在这个基础上开展工作,沟通的艺术性就显得非常重要。

  (二)沟通的基础:

  1、需求做为基础(主动需求),不能刻意沟通。

  2、系统化管理的框架已经形成,有规则为基础,好多企业内部没有形成系统化框架,沟通效果不好。

  3、尽量在同一文化背景、人文背景下,是有效沟通的基础之一。

  4、注意创造沟通的环境。

  (三)沟通的作用:

  1、导向作用。引导正确的,纠正不正确的。对企业的员工来说,企业的目标和员工的目标不同,员工之间的目标也不尽相同,企业需要的是将员工的自身价值实现与企业的目标实现差距缩小,产生凝聚力,故而形成企业员工的价值观的转换导向。

  2、调节和约束作用。能起到企业管理中看不见的“手”的作用。

  3、融合作用。推进企业理念、文化等。

  4、辐射作用。沟通产生影响力,有传播更有辐射作用,当你沟通好一个人、一件事的话,往往会对多个人、多件事产生更大的影响,把企业的效应的放大作用。

  总之,老板与高管之间,我们可以用“高管是匹千里马,老板经营需靠它;有效沟通是途径,双方共赢在话下”。营造一个良好的沟通氛围是双方成功合作的关键。

  沟通是现代社会人际关系发展和持续的纽带,在企业中,我们同样能体会到沟通的重要性,沟通在企业的运营中无处不在。有人说老板和高管的合作是心灵的合作,老板和高管的合作契约是心灵的契约。也就是说合作是一种感觉,这种感觉无处不在,包括共同的价值取向、契合的战略目标、工作环境、薪资待遇、相互包容的工作风范等等,而这种感觉的存在,在很大程度上也取决于相互沟通的结果。然而老板和高管也一样,有时感觉并不总是那么良好,感觉好时,是因为他们之间的沟通很愉快、很到位,感觉不好时,可能是因为在沟通的过程中出现或存在障碍。

  在这里,我为大家讲一个小故事:一把坚实的大锁挂在铁门上,一根铁杆费了九牛二虎之力,却无法将它撬开。钥匙来了,它瘦小的身子钻进锁孔,只轻轻一转,那只大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇快的问:“为什么我费了那么大的力气也打不开,而你却轻而易举的就把它打开了呢?”钥匙说:“因为我最了解他的心”。由此可见,沟通就是开启心灵的契约。

  老板与高管的有效沟通途径

  一、员工沟通之开诚布公式。这种方式的员工沟通要求员工有什想法或意见能进行及时直接的沟通。直接把问题放到桌面上来谈,将自己对该问题的看法及自己所认为合适的解决方法和盘托出,征求老板的意见以后,执行以解决。

  二、员工沟通之先斩后奏式。这种方式是员工在发现问题以后,由于主客观原因的影响,使他们并不是向老板汇报,而是自己直接将问题解决掉,然后把分析问题的方法、具体的解决方案、实施的过程等做一个详细的汇报,总结给公司老板。这种员工沟通方式非常直接地体现出员工的建设性、主观能动性和创造性,若问题解决得圆满,就很容易在老板心目中留下深刻的印象,对于员工日后的升迁和发展非常有利。

  三、员工沟通之含情脉脉式。在很多时候,员工可能任劳任怨地做了很多的事情,但认为也许老板并没有注意到他的工作能力和业绩,这时,如果员工赤裸裸地向老板提出要求,可能会适得其反。如能采取含情脉脉的方式,通过交流一些工作上的问题,委婉地表达出自己个人要求,或许能更容易获得老板的认同和赞赏。

  四、员工沟通之指桑骂槐式。意思就是在企业沟通中,员工通过对一些经典的事例或是生活中比较典型的事情进行一些评介,得出自己的评判标准。但其实际上是醉翁之意不在酒,是想通过这种典型事例来暗示自己对公司某件事情的个人看法,或自己的一些要求。

  以上四种员工沟通的方法,都有各自的的特点,并适用于不同类型的企业和老板。拿欧美企业来说,他们的企业文化更欣赏睿智、个性的员工,这时员工就应该采取第四种方法来与老板沟通。当然,欧美企业也不都是喜欢这一种沟通方式,要根据实际情况合理运用。相反,对于日、韩和东南亚企业,以及一些家长型管理的企业来说,若你采用前两种员工沟通的方式,很可能触犯到老板的自尊及利益。

  老板与高管的有效沟通途径

  了解老板并构建双向关系。

  当我作为职场新人第一天报道时,就很好奇将要面对的是一位什么样的老板。他是一位斯文的中年人,个子不高,戴副眼镜,书生气十足,一看就是从程序员升上来的管理者。他给我指定了一个Mentor(导师)后,就很少管我,除了周会我们只是在一起吃饭时聊聊无关痛痒的事情——往往是新闻上那些无聊的八卦。给我分配什么任务我就做什么,我从来不挑工作,但也没太多主见。就这样,我唯唯诺诺地度过了职场新人的第一年。

  坦白地说,我的老板对我挺好,还帮我申请了公司的一个大奖。但我们除了技术和八卦外,从来没有更深入的交流。他不会问我有什么样的诉求,未来希望的发展方向是什么;而我也从不关心他工作上背负的压力,以及他究竟对我有些什么期望等。不仅如此,就连工资、奖金多一点少一点带来的心理不平衡,我也不会流露出来,更别说抗争。那时的我和大多数职场新人的想法一样,不会刻意讨好老板,也不会和老板作对,也就是“说什么我都照做就OK了”。

  后来我换了家公司,是一家在业界很富名望的外企。我的新老板比我大不了几岁,他给我留下的印象是“爱玩,开一辆二手‘大切’,霸气”。他总是在给大家安排任务时和我们唠唠家常,偶尔还会在小黑屋里两人一起聊点严肃的话题。起先我并不适应,还会把自己遮得很严,不怎么敞开心扉,后来逐渐放开了些。有次他邀请我参加他的几个同事朋友的私人聚会,这令我受宠若惊又有点不安,半推半就下最终我还是出席了。大家在河边烧烤,聊着各自的家庭、生活、事业和理想。回来的路上,我看到了他野性的一面:途中有辆“马六”危险超车险些出事故,这惹恼了他,一路猛踩油门狂追,嘴上还骂骂咧咧,全然不顾他媳妇让他冷静的呼喊。狂追几百米后,那车车主被这气势吓住了,默默靠边让出车道停了下来。而他驱车靠近那车,摇下窗户狠狠瞪了车主一眼,然后扬长而去……

  这次聚会后,我和这位新老板的心理距离似乎被拉近了——我重新认识了我的老板。对我来说,他的形象逐渐丰满起来,开始有血有肉。

  了解老板(及其诉求)很重要。了解老板的性格特点、工作经历、家庭情况甚至是喜欢吃什么等这些小的细节,有助于你把他当成和自己一样平等的一个人去看待。这就是为什么有人在台下聊天能滔滔不绝,而一上台发言就磕磕巴巴无所适从?尽管可能面对的人群未变,但“走上台”也就意味着这种平等、亲密的关系被打破。和老板相处之道也类似,越是将老板放在高高在上的位置,如同图腾一般,你就越无法和他有正常的关系。

  管理双方的目标和期望

  后来在我和老板间的OneOneTalk中,我渐渐有话直说。他提出对我的期望,相应地,我也表达出对他的期望以及我的工作目标,然后试图把双方的'想法加以协调。老板自然是要管理下属的期望和目标,但我的经验是:作为下属,你也需要好好管理双方的期望和目标。如果老板对你的期望和你对自己的期望有所偏差,需要及时反馈,同时也需要将你对老板的期望及时传达。这就像是谈判,老板对你施加影响,你也可以反过来对他施加合理的影响。当然,如果双方的目标差距太大,除非你更换工作岗位,否则需要以老板的目标为主——因为他是给你定岗发工资的那个人。

  管理双方的期望和目标非常重要。它决定了今后的日子里你工作是否快乐。在年度Review中,我会明确告诉我的老板我不希望做的事情,比如说监控项目、把握进度等项目经理的工作,当然,紧急情况下需要我协助做是没有问题的,但前提是不希望这些内容成为我的日常工作。因为我喜爱琢磨技术胜过这些,如果让我去做,即使能做好,也会做得不开心。其实,在这种小问题上,老板一般会让步的。如果你不表达,老板也许想当然认为你比较适合某某工作,而其实你根本不喜欢,或者他为了你的前途考虑而给你分配这样的工作,那你可是哑巴吃黄连有苦说不出,只好硬着头皮做,久而久之会厌倦工作从而萌发离开的念头——如果因为这种原因离开一家公司,对大家而言是双输。

  但天下没有不散的宴席。一个人离开一个团队、一家公司去寻求更好的发展也是一种必然。不要羞于说出自己的想法。以我自己举例,在第二家公司的六年间,我一共换过三个团队。要么是因为我认为在某种技术上已做到瓶颈了,再继续就是重复劳动;要么是因为公司的需要,安排我接手某个团队。总之,无论换团队还是换公司,不用藏着掖着,把你自己背后的想法和原因直截了当地跟老板沟通,很多时候会有意想不到的收获。

  2008年初,我感觉自己在当时的Team中已做到最好了,再继续下去的动力不大,于是找了几家公司开始面试,最终决定去其中的一家。之后我将准备离开的想法和背后的原因直接跟老板谈了谈。当时我认为早点提出让彼此有个准备,尤其是将工作交接做得更平滑些。交谈中,直接老板看我去意已决并无太多阻拦,反而给我很多不错的建议,此外还让我谈谈对他的工作的建议。之后大老板又找我深入地谈话,这次谈话中,他帮我发现其实我想要的东西目前的公司都能提供:薪水、成长、空间。他还重点提及公司的创业文化和基因,以及我在公司中积累下的口碑和人脉。最后他让我休息几天,仔细分析利弊,做个SWOT分析后再综合考虑。而我照着做了——列了整整两页纸,最终的决定是留下来。

  这种分析的思路后来对我考虑问题帮助很大,有类似问题时我还会详细地做SWOT分析,综合各种输入,想明白后再做决定。很多人跳槽仅仅为了20%~40%的涨薪,这样其实并不值。换团队或公司是为了实现个人财富(价值)的提升,而薪水仅仅是财富的一部分,还有很多其他的比如说人脉等,这些无法用薪水估量。

  英语中有个短语叫“mutualrespect”,就是指相互尊重,在管理的课程中经常提到。老板和员工相互尊重的基础是相互了解、信任。作为员工,不要被动地等待这一切的发生,通过自己工作上的努力,通过敞开心扉、直截了当地沟通,去主动寻求“被尊重”。

  管理老板的时间

  每个人的时间都是有限的,事情越多,可分配的时间就越少,而老板的可分配时间更是如此。我现在的老板管理跨越不同时区的几个大团队,每天忙得不是在会议室里开会,就是在去会议室的路上。当他来北京出差时,我们还常常能有一些时间聊聊;当我到总部出差时,却连见一面的机会都很少。所以作为员工,你要懂得管理老板的时间——主动地要求他们在日程表上匀出“为你服务”的时间。否则,一忙起来,他们就会把你的事忘得死死的。

  我一般会主动和老板约见面的时间。频度每月至少定期聊一次,大约半小时。这听起来似乎并无特别,但想象一下对于要管理数十人团队的人,每月不计其数的会议,这点时间真称得上弥足珍贵。当提出约见如果我老板说不行,我会退让请他给出合适的频度和时间点。这里有个小技巧,《影响力》一书中提到过一种谈判技巧:先提出不那么合理、对方肯定会拒绝的方案,等拒绝后再抛出一个较为合理的方案,那么达成一致的机会要大很多。

  我不仅会跟直接老板要时间,还会跟老板的老板,甚至有可能的话,跟跨两三级的老板约时间聊聊。工作中总会有各种各样的疑问,找些人聊聊会有很多意外的收获。而实际中很多工程师除非逼不得已,否则绝不会找大老板跨级聊天,他们认为这样做并不妥,有打小报告的嫌疑,或者觉得根本没有必要。其实不然,在企业中工作,要尽可能利用一切的资源帮助自己成长,让自己增值。很多人想成为更好的工程师,也有不少人想成为一名管理者,这都是很好的想法。但仅仅是坐在那儿自己琢磨或者抱着一堆书学习是远远不够的,你需要善于利用过来人的经验。不少公司会给初入职场的人分配Mentor,但这仅限于初入职场的人。其实纵观一个人的职业生涯,无论走到哪种位置,都需要Mentor或者Advisor。孔子说:三人行必有我师。何况是比自己阅历更为丰富的老板们呢?同样的一个疑问,把它抛给不同级别的老板,你会得到不同程度的见识(insight)。如果从这个角度看待问题,你还会觉得找大老板跨级聊天是件不妥的事情吗?所谓身正不怕影子斜,心里没鬼,什么时候腰板都挺得直。

  公开支持,私下质疑

  谈了这么多,我想越讲越明白——老板就是一个实实在在的人,他会有正常人拥有的七情六欲,也会有正常人都会有的各种缺点。

  当你跟好朋友私下在一起时会无话不说,常常毫不留情地批评对方。批评的程度越深,说明你们间的信任度越高。但在公开场合,尤其是很多不那么熟悉的朋友面前,你肯定不会毫不留情地把他的缺点暴露出来,因为那样会使对方下不来台。当好友需要支持和鼓励时,你除了会在私底下提供各种各样的支持,往往还会在公开场合对他支持,这种公开的支持和鼓励弥足珍贵,如雪中送炭,好友会非常感激。

  好朋友尚且如此,其他人更不必说。所以,跟老板提意见时,最好在OneOneTalk时,两人心平气和地摆事实讲道理。在外企中,直言不讳是大家比较接受的方式。所以私底下我常常会比较直接地跟自己老板说某件事该怎么做不该怎么做。你可以根据自己的实际情况处理。

  当老板需要支持和鼓励时,也是同样的道理。只要你认同,那么公开场合就应该旗帜鲜明地支持他。

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